Niet schrikken, maar negen van de tien leidinggevenden heeft geen realistisch beeld van hoe ze bij hun team overkomen.
Als coach begeleid ik regelmatig leidinggevenden. Wanneer ik een cliënt vraag: ‘en, wat zijn jouw kernkwaliteiten?’ Dan krijg ik vaak opmerkingen terug als: “ik heb goede communicatieve vaardigheden” of “mijn team vindt dat ik goed kan leidinggeven”.
Wanneer ik de direct reports van deze leidinggevende dezelfde vraag stel, dan staat hun respons vaak in schril contrast met wat de leidinggevende mij over zichzelf vertelde. Ik vraag me dan bijna af of we hier over dezelfde persoon praten.
Wanneer de realiteit in beeld komt dan maakt het niet uit hoe goed (of slecht) iemand functioneert. Het enige wat telt is perceptie. Je kunt nog zo’n overtuigende communicator zijn, maar als niemand anders dat ook vindt dan telt het helaas niet.
Ik hoor je denken: “hoe kan ik in hemelsnaam weten hoe anderen over mij denken of mij ervaren? Ik kan toch niet in hun hoofd kruipen!”. Dat klopt, dat kun je niet. Maar er zijn wel mogelijkheden om erachter te komen hoe jouw teamgenoten je zien.
Hoe doe je dat?
Wanneer je erachter wilt komen wat anderen van jou als leidinggevenden vinden, dan kun je een anonieme 360-feedback organiseren, maar je kunt ook een neutrale derde partij vragen om dit voor je te doen.
Wanneer ik dit namens mijn cliënt doe, dan vraag ik de direct reports en stakeholders om me te vertellen wat deze persoon goed doet. En ik vraag vervolgens ook wat deze persoon niet goed doet en welk gedrag hem of haar juist naar beneden haalt. Ik luister heel aandachtig naar hun antwoorden en noteer alles wat er wordt gezegd.
Meestal duurt het niet lang voordat er een patroon opdoemt. Ik vat de informatie samen en spreek de informatie met mijn cliënt door. Zowel de feedback over de sterke punten als ook de ontwikkelpunten leg ik voor. Met al deze informatie op tafel volgt er een interessant gesprek. Mijn cliënt kan ervoor kiezen om een plan te maken om de perceptie actief te gaan veranderen. En ik kan de cliënt coachen om dit in praktijk te brengen.
Verandering
Dat klinkt eenvoudig, maar vergis je niet: de volgende stap is hulp vragen. Het vraagt namelijk van de cliënt dat hij stakeholders gedurende het coachtraject feedback vraagt. Door dit zo aan te pakken, zal de cliënt vanuit de praktijk te weten komen of de perceptie-naald de juiste richting uit wijst.
Ook vraagt het tijd en inzet om het beeld wat er inmiddels van een leidinggevende is, te veranderen. Het vraagt ook om een open vizier van de leidinggevende, de bereidheid om in te zien dat hij of zij op sommige punten niet zo goed is als hij of zij eerder dacht. We zullen vervolgens samenwerken om een of twee dingen substantieel te veranderen (in plaats van tien zaken tegelijk een heel klein beetje).
Waarom deze aanpak?
Om verschillende redenen ben ik voorstander van deze manier van coaching bij leidinggevenden. Ten eerste gaat de cliënt aan het werk met doelen die er écht toe doen — onderwerpen die vanuit carrière-oogpunt echt verschil kunnen maken. Ten tweede verliest de cliënt geen tijd en geld met het maken van kleine, niet- substantiële veranderingen, die uiteindelijk niet het juiste ontwikkeldoel blijken te zijn.
Een laatste tip
Wanneer je de volgende keer een ongevraagde, prikkelende opmerking van iemand ontvangt over jouw functioneren, neem dan even een momentje voordat je op diegene reageert.
Bedenk dat deze persoon blijkbaar een persoonlijke reden of allergie heeft om dit zo tegen jou te zeggen óf dat je misschien een perceptie-probleem hebt. Bij het eerste, leg je de opmerking naast je neer. Maar in geval van het tweede, onderneem vooral actie!
Wil je hier meer over weten? Neem dan contact op.